Är retention verkligen er tillväxtbroms?

Alla konsulter i den här kategorin kommer att säga att retention är undervärderat. Det brukar stämma. Men ”undervärderat” är inte samma sak som ”er bindande begränsning”, och skillnaden avgör vart de närmaste två kvartalens budget ska gå.

En begränsning är det som, om ni lättade på den, skulle låta systemet producera mer. De flesta konsumentbolag har tre kandidater – förvärvsvolym, konvertering och retention – och bara en av dem är faktiskt bindande vid en given tidpunkt. Att arbeta med de andra två känns produktivt och flyttar ingenting.

Här är de tre test jag kör under uppdragets första två veckor, i den ordning jag kör dem.

Test ett: planar kohortkurvan någonsin ut?

Ta tolv månaders data på kundnivå. Gruppera kunder efter den månad de förvärvades. Rita, för varje kohort, andelen som fortfarande är aktiv i månad ett, två, tre och så vidare.

Ni letar efter en enda sak: om kurvan planar ut.

En kurva som planar ut har ett golv. En viss andel av varje kohort blir varaktig, och allt ovanför golvet är kundbortfall ni kanske kan påverka. En kurva som aldrig planar ut – en som fortsätter luta mot noll i ungefär samma takt i månad 18 som i månad 3 – berättar något betydligt allvarligare. Den säger att ni inte har ett retentionproblem. Ni har ett product-market fit-problem utklätt till retention, och inget lifecycle-program kommer att laga det.

Den skillnaden är den nyttigaste timme ni kan lägga, och det är häpnadsväckande hur sällan den har lagts. Jag har klivit in i bolag med ett fullt CRM-team, en meddelandeplattform för sexsiffriga belopp och ett churn-mål i OKR:erna, där ingen någonsin ritat det här diagrammet.

Planar kurvan inte ut – sluta läsa. Gå och laga produkten.

Test två: vad kostar en procentenhet churn?

Om kurvan planar ut: prissätt problemet.

Ta er nuvarande månatliga churn. Modellera vad som händer med kundbasen över tolv månader om den vore en procentenhet lägre, med förvärvet konstant. Räkna sedan ut hur många fler nya kunder ni hade behövt förvärva för att hamna på samma ställe, och multiplicera med er fullt belastade CAC.

Den siffran är vad en procentenhet retention är värd för er i år. Skriv den på en rad, i kronor, och ta den till er CFO.

Två saker brukar hända. Det första är att siffran är mycket större än någon i marknadsorganisationen väntat sig, eftersom ränta-på-ränta är kontraintuitivt och ingen har räknat på det. Det andra är att samtalet byter tonläge – ni slutar be om budget för ett lifecycle-program och börjar föreslå ett sätt att sänka kostnaden för tillväxt, vilket är något ekonomifunktionen redan vet hur den finansierar.

Räkningen, gjord en gång

Illustrativt. De tre ingångsvärdena nedan är påhittade och finns här för att visa räkningens form – era egna blir andra, metoden blir densamma.

Ta 100 000 kunder, 3,0 procent månatlig churn och en fullt belastad CAC på 40 euro, och håll förvärvet konstant.

Tolv månader på 3,0 procent lämnar 0,97¹² av basen, alltså 69 384 kunder. En procentenhet lägre, på 2,0 procent, lämnar 0,98¹² – 78 472. Gapet är 9 088 kunder, och det gapet är vad ni hade behövt köpa tillbaka för att sluta året på samma ställe. Till 40 euro styck: 363 520 euro.

Det är den försiktiga läsningen. Ersättarna ni köper under året churnar också, och vid ett jämnt månatligt intag är var och en av dem bara exponerad ungefär ett halvår, så bruttointaget som krävs ligger närmare 10 900 kunder och den ärliga siffran närmare 436 000 euro.

En procentenhet. Skälet att köra räkningen själv, i stället för att ta argumentets form på förtroende, är att ingångsvärdena är era – och det blir invändningarna också.

Om siffran kommer tillbaka liten – och ibland gör den faktiskt det, i affärer med mycket billigt förvärv och korta avsedda livslängder – är retention ett marginalproblem, inte en tillväxtbroms. Behandla det därefter och lägg pengarna på förvärv.

Test tre: var gör den marginella kronan mest nytta?

De två första testen visar att retention är värt något. Det tredje visar om det är värt mer än alternativet, vilket är den enda jämförelse som betyder något.

Ta nästa 100 000 i budget. Uppskatta bidraget det ger lagt på förvärv vid nuvarande CAC och nuvarande retention. Uppskatta det sedan lagt på retention, med ett medvetet konservativt antagande om hur mycket churn ett välskött program faktiskt kan påverka – jag använder en tredjedel av påverkbar churn som arbetssiffra, och blir hellre nedförhandlad än uppförhandlad.

Det som ger mest bidrag är dit pengarna går. Det är en grov jämförelse och den överlever inte kontakt med en noggrann analytiker, men den är dramatiskt bättre än den vanliga metoden, som är vilken funktion som argumenterade mest självsäkert på planeringsmötet.

Två saker att vara försiktig med.

• Jämför inte mot er bästa förvärvsprestation någonsin. Jämför mot vad nästa 100 000 faktiskt köper, vilket i de flesta kanaler är sämre än snittet, eftersom ni redan spenderat de billiga pengarna.
• Kreditera inte retentionarbetet för intäkter det inte orsakade. Kunderna som svarar bäst på ett räddningsflöde är oproportionerligt de som aldrig tänkte lämna. Det är därför holdouts inte är förhandlingsbara, och därför varje program som inte kan mätas mot en kontrollgrupp bör behandlas som en hypotes.

När svaret är ja

När alla tre testen pekar åt samma håll har ni fastställt något genuint användbart: inte att retention spelar roll – det är alla överens om – utan att det är den bindande begränsningen just nu, med en siffra på och en jämförelse bakom.

Den siffran är det som köper er mandatet att göra det strukturella arbetet: kontaktstrategi med en verklig budget, LTV-nivåer som er ekonomifunktion känner igen, survival-modeller som ger en tid till händelse i stället för ett riskvärde, och ett beslutslager ovanför kanalerna i stället för fem team som optimerar sina egna öppningsfrekvenser.

Inget av det är glamoröst, allt ligger nedströms om att först ha besvarat den här frågan ärligt, och det mesta kräver någon vars jobb det faktiskt är snarare än en rad i en marknadsplan.

När svaret är nej

Säg det, högt, och gå och arbeta med den verkliga begränsningen.

Det mest värdefulla en retentionspecialist kan göra sin första månad är att ibland konstatera att retention inte är problemet – vilket också är det tredje av de tre fall där det är fel svar att anlita en. Det kostar ett kvartals intäkt att säga, och det är skälet till att rådgivningen är värd något resten av tiden.